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邮储银行抚州市分行深化转型促发展
2017-04-18 17:17:05    来源:中国江西网抚州频道
编辑:曾福祥    作者:李国波
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  中国江西网讯 李国波报道:为进一步推进深化改革,邮储银行抚州市分行采用多举措谋转型促发展,针对实际情况制定改革措施;围绕客户、营销、队伍、机制和管理转型,先行先试,深耕细作,在全行范围内进一步提升服务质效,促进该行实现又好又快发展,执着追求“打造百年老店、创造一流业绩”的梦想。

  客户转型,深耕优质市场资源

  邮储银行抚州市分行抢抓辖区金融需求旺盛及中高端客户资源丰富的市场机遇,在充分调研的基础上,细分客户群体,以抚州市各类专业市场、成熟商圈、大型商场中零售客户和有贷户的高管为营销目标,确定“2+3”(抓好两个方面、争揽三类客户)拓户发展思路,并针对各类客户群特点,分析客户需求,完善客户图谱,分类制定个性化营销方案,全力拓展市场资源。

  抓好两个方面。一方面,抓好存量客户的提升,对客户、产品销售进行分析,及时与辖属支行、客户经理沟通,按户落实到支行、网点和个人,锁定清单,一户一策,以产品配置为抓手,以金融服务为补充,深化客户服务,提升客户稳定性,做实存量客户维护服务;另一方面,抓好新增客户拓展,定期背靠背将客户明细发给支行负责人,作为营销重点,逐个对接,逐户营销,并通过专业化的产品配置,吸引客户资金,扩大客户资产总量,逐步提升客户贡献度,促进了银行存量和增量客户的双提升。

  争揽三类客户。重点拓展公司高管、民营业主和名人要客三类客户。加强与公司条线联动,争揽大型企业集团和上市公司高管群体,挖掘客户资源和投融资项目资源;加强与小微企业联动,积极营销新兴产业、高技术产业、现代制造业、消费类制造业等民营企业主;加强与商会、协会联动,积极营销抚州名人要客。同时,面向高净值客户,推介投资理财、储蓄存款、信用卡、贵金属、基金、保险等零售业务产品以及法人理财、法人贷款、个人贷款、融资顾问等资产业务产品,通过深层跟进与维护,带动代发工资、法人存贷款、投行等对公业务联动发展,打造了“以公带私、以私促公、联动营销、协调发展”的营销格局。

  营销转型,培育同业竞争优势

  图谱梳理,精准营销求突破。邮储银行抚州分行整合有效资源,着力在营销模式上创新用新,推动银行业务转型发展。实施图谱营销,相继完成图谱建设,明确需求,细化分解,责任到人,对目标客户逐一对接,实行名单制管理,并根据客户年龄层次、行业特征、风险偏好等特性实施差别化服务。同时,按日通过行内先进系统分析银行客户资产状况,实时跟踪每一位银行客户资产变动情况,及时掌握第一手信息,持续跟进营销,提高图谱营销实效。

  精巧借力,事半功倍显成效。行外方面,借力抚州市委、市政府、金融办、工商、税务等政府部门,走进产业集聚区、专业园区、农业化龙头企业,加强与抚州市重大项目的对接,挖掘企业融资需求,开展深度合作,推介营销银行投融资项目;借力各类商会、协会等机构,推进银行客户的批量化营销;借力市场管理方,深入各类商圈、商场、批发市场,推介营销个体工商业主,挖掘潜力银行客户资源。行内方面,借力高层管理人员,开展银行客户系列营销维护活动,相继组织“高层营销高端”“高端财经论坛”“银行沙龙”等形式多样的高端营销活动,发挥高管、专业团队在银行拓户营销中的攻坚作用,增强客户“获得感”和“被尊重感”,提升客户资产、提高客户粘性和贡献度。

  队伍转型,打造优秀专业团队

  寻求创新,多位一体塑团队。邮储银行抚州市分行坚持“全行办、专家办”的经营理念,按照上级行银行转型和服务渠道延伸工作要求,精心挑选金融知识丰富、精通营销技巧、通晓客户心理、学习能力强、富有开拓进取精神的不同岗位人员,优中选优,组建银行专业团队,主要包括由丰富客户资源的公私客户经理组成的客户拓展团队,由客户经理、网点负责人组建的兼职财富顾问团队,及在重点支行组成的由主管行长、客户经理、网点负责人组成的延伸服务团队,构建纵横交错、多位一体的营销服务体系,不断满足银行客户金融服务标准高、领域广的需求。同时,高标准开展专业培训,提高专业技能,以点带面,以专业团队引领银行业务快速发展。

  支撑转型,主动把握契合点。邮储银行抚州分行银行团队坚持“引进来”与“走出去”同步进行,多次邀请省行银行专家,围绕客户发展、产品配置、中收贡献、创效能力、行际间发展、基层支行专业素质和客户服务能力提升等方面,现场帮扶指导,提高营销技能;多次组织优秀代表到先进分行学习经验,并结合实际,举一反三,制定适合自身发展方向的具体措施,逐步实施,注重实效;发挥专业团队的攻坚作用,定期到基层网点、目标客户中进行宣传路演、推介重点产品,将重点产品、优势产品推广至基层行,将产品信息传导至一线,营造了整体联动推进银行业务发展的浓厚氛围。

  机制转型,狠抓内部活力挖潜

  突出重点,机制引导促发展。该行从考核机制、激励机制和管理机制入手,持续挖潜内部活力,增加业务发展动力。修订完善考核管理办法,把银行业务客户拓展、产品营销、中间业务收入等主要指标纳入管理人员综合绩效考评、支行行长任期目标考核、主管行长履职考核、管户客户经理绩效考核中,不断增强各岗位人员的责任意识和发展意识;加大银行专业费用投入,在落实客户经理积分制考核的基础上,相继制定营销方案,加大对银行客户拓户、产品销售的奖励力度,并在费用紧张的情况下,拿出专项营销费用,开展专项营销活动,充分调动员工营销积极性;加强辖内支行、客户经理的管理,落实管理推动、专业支持和业务直营三大职能定位,探索实施高端客户定期分析机制,定期下发资产在高端客户的变动信息,引导支行、网点定期分析高端客户增减变动因素,及时做好跟进服务,不断提升对高端客户获客、粘客的能力,实现从以产品为中心向以客户为中心营销和管理模式的转变。

  分层维护,细化过程精耕作。该行积极探索实施银行客户分层服务机制,探索搭建二级分行、支行、客户经理银行客户分层服务体系,根据客户不同层级和财富顾问服务能力,实施分层维护,提高服务质量和效率;实施责任管理,明确发展目标,抓好责任分解,落实分包支行制度,按日、周、月多维度通报各支行、各分包人员的业务进展情况,做好跟踪督导,确保取得实效;加强专业团队过程管控,对团队人员明晰职责、细化流程、突出日志管理、实施过程督导、强化落地执行。同时,实施问责管理,按照“谁流失、谁负责”原则,进一步完善支行、专业团队、客户经理多级联动机制,加大对客户流失管户人员的考核力度,确保客户不流失、不遗漏。

  

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